Tuesday, October 28, 2008
Friday, October 10, 2008
Friday, May 30, 2008
Monday, May 12, 2008
Sunday, May 11, 2008
Saturday, March 29, 2008
We few, we happy few, we band of brothers;
For he to-day that sheds his blood with me
Shall be my brother; be he ne'er so vile,
This day shall gentle his condition;
And gentlemen in England now-a-bed
Shall think themselves accurs'd they were not here,
And hold their manhoods cheap whiles any speaks
That fought with us upon Saint Crispin's day.
- William Shakespeare ("King Henry V")
Tuesday, March 25, 2008
Outsourcing
Muitas empresas chegaram à mesma conclusão. Sabem que é uma perda de tempo dar aos seus próprios funcionários empavonados tarefas importantes para fazer. Mais vale confiar essas funções a pessoas que têm em mente os nossos interesses (ou seja, completos estranhos). Eis o conceito por trás da “subcontratação”.»
- DILBERT (Scott Adams)
Friday, March 21, 2008
Gestão do Tempo
Esta manhã, quando cheguei ao trabalho, cerca das 9:30, já tinha até esse momento (desde que alcei o corpinho da cama) vistoriado remotamente os file systems, os logs e as estatísticas do MMSC, nadado dois quilómetros na piscina, vestido, alimentado e transportado os miúdos à escola.
Portanto de cada vez que me vêem com essas tretas da Gestão do Tempo lembro-me logo do livro «Getting Even» do Woody Allen e do texto «Spring Bulletin»:
«The number of college bulletins and adult-education come-ons that keep turning up in my mailbox convinces me that I must be on a special mailing list for dropouts (…) So far, however I am still an uneducated, unextended adult, and I have fallen into the habit of browsing through an imaginary, handsomely printed course bulletin that is more or less typical of them all: (…)
Rapid Reading:
This course will increase reading speed a little each day until the end of the term, by which time the student will be required to read The Brothers Karamazov in fifteen minutes. The method is to scan the page and eliminate everything except pronouns from one’s field of vision. Soon the pronouns are eliminated. Gradually the student is encouraged to nap. A frog is dissected. Spring comes. People marry and die. Pinkerton does not return.»
Friday, March 7, 2008
Que vergonha, rapazes!
caídos na cerveja ou no uísque,
a enrolar a conversa no «diz que»
e a desnalgar a fêmea («Vist'? Viii!»)
Que miséria, meus filhos! Tão sem jeito
é esta videirunha à portuguesa,
que às vezes me soergo no meu leito
e vejo entrar a quarta invasão francesa.
Desejo recalcado, com certeza...
Mas logo desço à rua, encontro o Roque
(«O Roque abre-lhe a porta, nunca toque!»)
e desabafo:- Ó Roque, com franqueza:
Você nunca quis ver outros países?
- Bem queria, Sr. O'Neill! E... as varizes?
Alexandre O'Neill
Portugal, Hoje: o Medo de Existir
«Nada acontece, quer dizer, nada se inscreve – na história ou na existência individual, na vida social ou no plano artístico.
(…) Se, num certo sentido, se disse até há pouco (hoje diz-se menos) que “nada mudou” apesar das liberdades conquistadas, é porque muito se herdou e se mantém das antigas inércias e mentalidades da época da ditadura: desde o medo, que sobrevive com outras formas, à “irresponsabilidade” que predomina ainda nos comportamentos dos portugueses.
(…) Como é isto possível? É possível porque as consciências vivem no nevoeiro.
(…) Refiro-me ao medo, à passividade, à aceitação sem revolta do que o poder propõe ao povo. Como se, tal como antigamente, a força de indignação, a reacção ao que tantas vezes aparece como intolerável, escandaloso, infame na sociedade portuguesa (tolerado, aceite, querido talvez pela maneira como as leis e as regras democráticas se concretizam na sociedade, quer dizer no húmus das relações humanas), se voltasse para dentro num queixume infindável quanto à “república das bananas” ou “a trampa” que decididamente constituiria a essência eterna de Portugal, em vez de se exteriorizar em acção.
(…) Numa palavra, o Portugal democrático de hoje é ainda uma sociedade de medo. É o medo que impede a crítica. Vivemos numa sociedade sem espírito crítico – que só nasce quando o interesse da comunidade prevalece sobre o dos grupos e das pessoas privadas.
(…) O medo herda-se. Porque interiorizado, mais inconsciente do que consciente, acaba por fazer parte do “carácter dos portugueses”.
(…) O medo é uma estratégia para nada inscrever. Constitui-se antes de mais como medo de inscrever, quer dizer, de existir, de afrontar as forças do mundo desencadeando as suas próprias forças da vida. Medo de agir, de tomar decisões diferentes da norma vigente, medo de amar, de criar, de viver. Medo de arriscar.
(…) Ninguém se julga capaz, toda a gente se sente inferior à norma ideal de competência. O que não deixa de ser, em inúmeros casos, real, mas que contribui também para que a incompetência aumente por falta de audácia, de coragem, de capacidade de se reconhecer o que se é. (…) A maioria dos esforços vão no sentido de se manter essa mascara, em vez de investir no desenvolvimento da inovação.»
Portugal, Hoje: o Medo de Existir
Gil, Jose
21º volume da colecção: Argumentos
Editor: Relogio d'Agua
Nº Edição: 5
Ano de edição: 2005
Local de edição: Lisboa
Número de páginas: 142
ISBN: 972-708-817-1
Tuesday, February 26, 2008
A «crise do subprime».
Evolução do mercado de derivados de crédito em 2007: O gráfico ao lado representa o spread (ligado ao risco) que se paga por derivados financeiros. A crise teve início em fins de Julho de 2007 e desde o início do presente ano voltou a agravar-se.
http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/edicion_impresa/economia/pt/desarrollo/1025625.html
Tudo o que quer saber sobre 'subprime'
http://ultimahora.publico.clix.pt/noticia.aspx?id=1316959&idCanal=57
Merrill Lynch é mais uma vítima do "subprime" nos EUA
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u320606.shtml
«Como os empréstimos "subprime" embutem maior risco, eles têm juros maiores, o que os torna mais atrativos para gestores de fundos e bancos em busca de retornos melhores. Estes gestores, assim, ao comprar tais títulos das instituições que fizeram o primeiro empréstimo, permitem que um novo montante de dinheiro seja novamente emprestado, antes mesmo do primeiro empréstimo ser pago.
Também interessado em lucrar, um segundo gestor pode comprar o título adquirido pelo primeiro, e assim por diante, gerando uma cadeia de venda de títulos.
Porém, se a ponta (o tomador) não consegue pagar sua dívida inicial, ele dá início a um ciclo de não-recebimento por parte dos compradores dos títulos. O resultado: todo o mercado passa a ter medo de emprestar e comprar os "subprime", o que termina por gerar uma crise de liquidez (retração de crédito).»
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601087&sid=a9UO8TjRgWDs&refer=home
Stocks Plummet in Germany, Hong Kong, India, Brazil in Rout
«Today's declines follow the worst week for U.S. stocks in five years after President George W. Bush's $150 billion plan to revive the economy and expectations of interest-rate cuts failed to allay recession concerns.»
Sunday, February 24, 2008
As organizações e os desafios do século XXI
As pressões competitivas do mundo global neste século XXI levaram a que a reengenharia e reestruturação organizacionais se tenham vindo a tornar fenómenos que ocorrem com uma frequência progressivamente maior (em algumas empresas chegam a ter lugar semestralmente), disseminando um grande nível de insegurança entre os colaboradores e exigindo uma eficaz gestão da mudança por parte de toda a estrutura (especialmente dos recursos humanos e da gestão) que as empresas bastas vezes não estão preparadas ou sequer sensibilizadas para implementar eficazmente no terreno.
Para gerir eficazmente a mudança é necessário que a organização esteja permanentemente preparada através da execução de um acompanhamento regular dos colaboradores com um enfoque na gestão de expectativas e na implementação de mecanismos de diálogo efectivo que permitam dissipar fontes de tensão.
«MBWA (Management By Walking About, em tradução, Gerir Circulando Pela Empresa). Como escreveu W. Edward Deming, o americano que introduziu a ideia da gestão de qualidade no Japão: "Se ficarmos à espera que as pessoas venham ter connosco só compreendemos os pequenos problemas. É preciso ir ter com eles e descobri-los. Os grandes problemas existem quando as pessoas não compreendem primeiro que têm um."
O MBWA foi considerado particularmente útil quando uma organização está sob grande tensão; por exemplo, depois de ter sido anunciada uma reorganização importante da empresa, Não é no entanto boa política iniciar o MBWA num momento desses. Tem de ter sido uma prática corrente antes de essa tensão ocorrer.»
É um erro crasso (e infelizmente muito frequente e com consequências desastrosas) não enfrentar os problemas atempadamente e com clareza, como ilustra a seguinte publicidade de uma companhia Gestora Financeira, sedeada em Zurique:
«When there is a problem we say, "There's a problem". And not "There's na opportunity to optimize".
Julius Bar - True to you.»
«Um professor Canadiano, Henry Mintzberg, desenvolveu uma influente classificação das estruturas empresariais. Identificou cinco estruturas básicas:
- A estrutura simples. É a da jovem empresa antes de o seu fundador ter largado alguns dos cordelinhos. É muitas vezes autocrática.
- A burocracia da máquina. É a da empresa com muitas camadas de gestão e uma grande quantidade de procedimentos formais. É lenta a reagir à mudança e parece mal preparada para o século XXI.
- A burocracia profissional. É a da organização que é mantida junta por alguma espécie de saber-fazer profissional como, por exemplo, um hospital ou uma consultora. É normalmente a mais democrática, em parte porque é muitas vezes constituída como uma associação.
- A forma divisionada. É a da burocracia da máquina que reduziu muito da sua burocracia. É a estrutura em que há pouca autoridade central, mas tudo está claramente definido.
- A adocracia. É o tipo de organização frequentemente encontrada no mundo da informática, cheia de equipas flexíveis trabalhando em projectos específicos. É também a estrutura que se encontra em Hollywood, diz Mintzberg, é a estrutura do futuro.
A classificação de Mintzberg adopta uma distinção fundamental entre organizações que são verticais (tipos 1, 2 e 4) e organizações que são horizontais (tipos 3 e 5).
No seu livro, The Horizontal Organization, Frank Ostroff define a estrutura vertical como aquela que tem:
… múltiplos níveis de reporte e um esquema que concentra a autoridade no topo. O "pensamento" é delegado à gestão; o "fazer" é realizado numa colecção de departamentos funcionalmente distintos povoados de indivíduos que estão concentrados em tarefas especializadas e geralmente fragmentadas.
Historicamente, a maior parte das organizações teve uma organização vertical. Esta estrutura estava bem adaptada à Revolução Industrial e às necessidades da produção em massa. Mas a era da Informação requer algo diferente. A organização moderna precisa de uma força de trabalho com um grau muito maior de competências médias. Precisa também de ser muito mais focalizada no cliente (mais na procura deleitada que no abastecimento optimizado). Estes requisitos, argumenta-se, são melhor alcançados por uma estrutura horizontal.
As organizações horizontais têm uma série de características definidoras:
- Fazem das equipas, não dos indivíduos, a unidade central do desenho organizacional.
- São construídas em torno de processos estratégicos pluridisciplinares, não de tarefas ou funções.
- Estão muito mais próximas dos seus clientes e fornecedores.
- Criam uma cultura de empresa de abertura e cooperação.»
- Hindle, T., Guias de Ideias e Técnicas de Gestão, Caminho, 2004
Eu acrescentaria que existe ainda um outro tipo de organização: a estrutura 2 travestida em 5.
Essas empresas são aquelas em que a organização procura estabelecer a aparência de se caracterizar pelas valências positivas acima mencionadas enquanto na realidade as equipas consistem em indivíduos que realizam tarefas independentes mas agrupados por um denominador artificial; os processos tem pouco ou nada de estratégico ou planificado e as unidades funcionais são estanques e antagónicas impedindo a cooperação pluridisciplinar; a relação com os clientes e fornecedores é mediada por estruturas e processos pesados e ineficientes impedindo qualquer proximidade entre os clientes e os agentes da mudança; a cultura de abertura e cooperação é apenas uma forma vazia de ritualização que visa criar conformidade.
Estas organizações não estão efectivamente preparadas para se adaptarem aos desafios do futuro e logo estão condenadas a uma desmotivação gradual dos seus quadros e a uma obsolescência progressiva.
«Como é que se atribui um valor monetário ao aumento do moral dos quadros?»
Poderia terminar com uma citação da Bíblia, mas parece-me mais adequado recorrer à sagacidade do Dilbert (Scott Adams):
«O método actualmente utilizado para motivar os funcionários envolve assustá-los até que as artérias endureçam, tentando depois melhorar a situação, dando-lhes prendas baratas com o logótipo da empresa. Os funcionários trocam periodicamente a saúde por camisetas, bilhetes de cinema e certificados de mérito emoldurados.»
